Своим мнением на этот счёт поделился CEO холдинга Chocofamily Николай Мазенцев
В Choco порядка 750 офисных сотрудников и свыше 3 тыс. партнёров, компания представлена в 20 городах Казахстана, а её услугами пользуются более миллиона казахстанцев. За время своего существования с 2010 года холдинг Choco вырос из небольшого стартапа, занимающегося купонным бизнесом, в крупный холдинг с десятками IT-проектов.
В Choco уверены: достичь таких результатов помогла сплоченность команды. Причём здесь речь идёт не только о профессионализме сотрудников. Главный принцип создания команды мечты – это единство ценностей, который и привёл Choco к успеху.
Но для того, чтобы команда была на одной волне с руководством, нужно на этапе отбора провести большую работу и выбрать тех, с кем тебе по пути. CEO холдинга Choco Николай Мазенцев вспоминает, что желание собрать группу единомышленников возникло ещё в студенческом совете Финансовой академии при правительстве РФ, где он познакомился со своим партнёром Рамилем Мухоряповым.
- Чем отличается студенческая культура от корпоративной? Тем, что в студенческом совете ты не платишь зарплату. Но при этом ты также приглашаешь других студентов создать что-то вместе с тобой, чему-то научиться, сделать крутой проект. И эта культура взаимоотношений в студенческом совете стала основой нашей корпоративной культуры. Оттуда все и началось. Именно идею совместного созидания мы и проносили из компании в компанию, — вспоминает Николай Мазенцев.
О принципах Choco
На идее взаимного уважения строился и холдинг Choco. Здесь существует около 50 непреложных принципов и правил взаимодействия руководства с персоналом. Но с Forbes.kz Николай поделился только некоторыми из них, которые, по его мнению, наиболее точно описывают корпоративную культуру холдинга. И в первую очередь это доверие.
— Мы доверяем людям. Если у человека есть какая-то сфера ответственности, то мы даём ему возможность самому принимать решения. Мы не пытаемся замкнуть все на руководстве. Нам важно, чтобы на каждом участке был человек, принимающий решения. При этом эти люди должны иметь высокую квалификацию, чтобы мы им доверяли. Для этого нам важно синхронизировать наши понимания о том, что такое хорошо и что такое плохо, — объясняет собеседник.
Ещё одним важным принципом Николай назвал объяснение принятых решений. Здесь каждый руководитель отдела или направления обязан разъяснить своим сотрудникам причины принятия того или иного решения. По правилам компании ни один начальник не может ссылаться на свою должность, а вот апеллировать к здравому смыслу, аргументам и цифрам – должен. Поэтому убеждение, что «руководитель всегда прав», никак не относится к уставу Choco.
— Для чего это нужно? Когда человек понимает логику принятия решений, ему гораздо легче выполнять задачи, связанные с этими решениями. Если человек этого не понимает, то у него может быть сопротивление, саботаж. Но при этом мы не устраиваем демократию. У нас в команде не решает большинство. Решения всегда принимает руководитель, потому что он несёт ответственность за конечный результат. Но если коллектив все же не согласен с решением руководства, то сотрудники имеют право высказать своё недовольство, а руководитель обязан его выслушать, — делится «секретами фирмы» Николай.
Разговоры по душам
В любом обществе всегда ценится честность и открытость. Рабочий коллектив не исключение. Знают об этом и в Choco. Поэтому для поддержания доверительных отношений в компании используют инструмент «открытый микрофон». Его фишка состоит в том, что в течение месяца каждый сотрудник может задать любому руководителю любой анонимный вопрос, на который директора компании отвечают в прямом эфире перед своими коллегами.
Руководители также проводят индивидуальные встречи с каждым своим сотрудником для получения и дачи обратной связи друг другу.
— На этих встречах руководитель может отметить достижения каждого сотрудника, похвалить или направить его, сказав, что «вот тут ты немного недотягиваешь, я ожидаю от тебя большего». Сотрудник также имеет право высказать своё отношение. Он может указать на минусы компании, покритиковать руководство, ведь, может, ему некомфортно работать с таким руководителем или его не устраивает зарплата, — рассуждает Николай. — Многие люди боятся первыми завести такой диалог, поэтому руководитель должен сам завязать разговор и получить объективную картину от каждого сотрудника.
По словам Николая, ежемесячно к команде Choco присоединяются больше 20 человек. Чтобы узнать новеньких поближе, раз в месяц их приглашают на завтрак с директором холдинга. Там, как правило, не говорят о работе и профессиональных достижениях «новобранцев», а пытаются узнать их с других сторон. Тут рассказывают о семье и хобби, достижениях в спорте и прочитанных книгах. Как объясняет Николай, это показывает, какой человек присоединился к команде, будет ли с ним комфортно работать и о чём поговорить за обедом. Или даже за очередным завтраком, но уже один на один с директором.
— У нас есть ещё один формат встреч – это еженедельный завтрак. Каждый понедельник в 8 утра я завтракаю рядом с офисом для того, чтобы любой сотрудник мог прийти ко мне, поделиться какими-то идеями, обсудить любые вопросы, будь то личные или рабочие, — продолжает делиться интересными методами коммуникации Николай Мазенцев.
Результат налицо
На вопрос о том, каков эффект от всех этих инструментов и принципов, CEO компании отвечает: это расширение команды единомышленников, которых даже не приходится искать – они сами идут в компанию, ведь неординарные подходы вызывают интерес у людей.
— На рынке труда достаточно большой выбор. Но если у тебя в компании комфортная атмосфера, к тебе люди сами хотят идти работать. Включается сарафанное радио. Например, юрист Aviata.kz пришел к нам, когда увидел в объявлении, что у нас каждый четверг фрукты в офисе, — смеется Николай.
Офисы холдинга тоже удивляют своей нетипичной для казахстанских компаний обстановкой – уютные пуфики и диваны, на стенах яркие вывески и мультяшные портреты знаменитых людей IT-сферы, собственная кофейня и комната для сна. Все для удобства сотрудников.
Комфортные условия, доверительные отношения, свобода действий и мыслей позволяют избежать текучки кадров. Люди не хотят увольняться, а значит, они растут в этой компании, чувствуют себя её неотъемлемой частью, болеют за её развитие, генерируют полезные идеи, которые приносят доход.
В ходе беседы Николай привёл примеры лояльности и взаимовыручки сотрудников, которые тоже являются эффектом развитой корпоративной культуры.
— Когда началась пандемия и границы закрылись, в Aviata.kz пришло много заявок на возврат и обмен билетов из-за отмены рейсов. Тогда у нас вся компания села в службу поддержки. Бухгалтерия, программисты, маркетологи, руководители – мы сидели просто без выходных и с утра до ночи отвечали клиентам. Но мы никого не просили об этом. Все понимали, что сейчас важно помогать клиентам и просто садились и помогали компании, не требуя за это какой-то доплаты, — вспоминает Николай. — Это был яркий показатель того, что если компания хорошо относится к сотрудникам, то и сотрудники отвечают тем же.
— От нас тоже иногда уходят сотрудники, но по статистике каждый второй сотрудник, уходящий из компании по своей инициативе, через месяц пытается вернуться. К доверию и свободе принятия решений быстро привыкаешь и потом трудно переключиться работать в другой культуре.
Что такое «хорошо» и что такое «плохо»
Пример развития корпоративной культуры Choco не есть истина в последней инстанции. Ведь любой вектор корпоративного развития компании берет начало от своего руководителя. А к нему, как главному кусочку пазла, притягиваются те сотрудники и специалисты, которым близки такие подходы. Николай отмечает, что не существует понятий «плохая» и «хорошая» корпоративная культура, чаще её классифицируют на «сильную» и «слабую».
— Если посмотреть на корпоративную культуру компании Apple, то у них все очень строго, там даже отделы не общаются между собой о своих проектах. И рядом Google, который делает акцент на свободе действий, на максимальной открытости – у них совершенно другая корпоративная культура. Есть Valve, компания по производству игр, с прибылью на сотрудника больше чем в Google. Согласно их корпоративной книге, у них нет ни одного менеджера. Никто не может прийти и сказать тебе, что ты будешь делать. И при всем разнообразии корпоративных культур эти компании очень успешны, — уточнил Николай Мазенцев.
Тут сразу возникает вопрос – что же тогда подразумевают под «слабой» корпоративной культурой?
Как объяснил Николай, чаще всего такая культура не имеет определенных принципов и стандартов, что проявляется даже в найме персонала.
— В таких компаниях, как правило, не смотрят на человеческие качества и опираются только на профессиональные навыки. Например, они могут нанять профессионального бухгалтера, но при этом он может быть конфликтным человеком в жизни и людям будет некомфортно с ним работать. В таких компаниях собирается «солянка» из людей с разными ценностями, которым сложно найти единый вектор, и тогда их пытаются максимально зарегламентировать. На мой взгляд, это всегда приводит к большой бюрократической машине, жесткому контролю, наказаниям в виде лишения премий и т.д., — резюмировал Николай. — Мы выбираем потратить больше времени на наем «правильных» людей, чтобы потом в 5 раз меньше потратить ресурсов на управление таким персоналом.